Fasi di realizzazione

Quali sono state le fasi dell’implementazione progetto “Process & Customer Management”? Di solito, lavorando nei progetti di miglioramento continuo (vedi ISO 900/2000), si attua l’approccio PLAN (obiettivi e pianificazione) – DO (implementazione) – CHECK (verifica dei risultati raggiunti) – ACT (azioni correttive).

Nel progetto “Process & Customer Management”, le fasi sono state le seguenti:
- Fase 1: Proposta e definizione degli obiettivi
- Fase 2a: Analisi processi e attività operative
- Fase 2b: Valutazione e scelta delle alternative
- Fase 3: Installazione e Implementazione
- Fase 4: Ottimizzazione e verifiche

Il Risk Management per un progetto CRM

In questo articolo mi voglio soffermare sugli aspetti considerati ed approfonditi nella prima fase di Proposta e definizione degli obiettivi. Questo non per un esercizio di stile, ma per fare una cosa che difficilmente si riesce a fare, se non ex post cioè dopo la realizzazione di un progetto:
- la verifica dei rischi previsti
- la verifica della loro reale consistenza
- la messa in atto di un’analisi anticipatoria/predittiva (in grado, cioè di prevedere i problemi e di mettere da subito in atto le azioni correttive/risposte in grado di risolvere o di attenuare l’impatto del rischio/problema individuato)

Riporto qui di seguito la descrizione dei fattori di rischio nel progetto “Process & Customer Management” individuati:

1)   Approvazione (elaborazione iniziale) del progetto
a)   Esperti non disponibili
•    Difficoltà di recuperare risorse adeguate ed all’altezza dei compiti previsti
•    Poca predisposizione delle risorse al lavoro in team di progetto
b)   Inadeguata definizione del problema/progetto
•    Inadeguato approccio di problem setting: cosa fare?
•    I bisogni sono chiari, per l’azienda, ma la loro definizione varia a seconda dei punti di vista o delle aree funzionali interessate
c)   Assenza di studio di fattibilità
•    Mancanza della definizione dei tempi/costi/qualità (il trade-off che prevede in una diminuzione/aumento dei tempi/costi una diminuzione/aumento della qualità raggiunta e dell’efficacia, quindi)
•    Lo studio di fattibilità consente di verificare ex ante la possibilità di realizzare gli obiettivi in un quadro di risorse date e/o da reperire
•    Per il “Process & Customer Management”, l’azienda aveva previsto la realizzazione del progetto anche in caso di mancato finanziamento pubblico
d)   Obiettivi non chiari
•    Come per lo studio di fattibilità, gli obiettivi non chiari possono compromettere il buon esito delle fasi successive se non l’esito stesso del progetto

2)   Avviamento del progetto
a)   Leadership e sponsor interno
•    La leadership del consulente (Leonardo Milan)
•    Capacità d’intervento e di decisione dello sponsor interno
b)   Insufficienza pianificazione delle risorse
•    Non adeguata assegnazione delle risorse al progetto
•    Skill inadeguati
c)   Concept iniziale e Approvazione del Progetto
•    Ritardo nella definizione o approvazione
•    Inadeguata definizione del problema
•    Assenza di studio di fattibilità
•    Obiettivi non chiari
d)   Servizi da includere nel CRM
•    Mancanza di una chiara identificazione dei  servizi da includere nel CRM
i)    Specifiche degli applicativi
•    Mancanza o ritardo relativa alle  specifiche delle applicazioni tecnologiche e delle piattaforme da integrare

3)   Pianificazione
•    Assenza di un piano di gestione dei rischi
•    Pianificazione frettolosa
•    Analisi dei requisiti e specifiche d’implementazione inadeguata
•    Mancanza di supporto della direzione/management
•    Inadeguata definizione dei ruoli, delle competenze, delle aree funzionali e di progetto
a)   Piano di progetto
•    Le varie fasi di progetto sono conseguenza l’una dell’altra

4)   Esecuzione e implementazione
•    Elevata eterogeneità degli applicativi esistenti ed utilizzati per l’implementazione
a)   Ambiente di produzione
•    Risorse inadeguate al problem solving: come fare?
•    Impossibilità o difficoltà di attuare le personalizzazioni richieste
•    Risorse allocate insufficienti e/o inadeguate

5)   Chiusura
•    Difficoltà nell’apprendimento e nell’uso del sistema da parte degli utenti
•    Assenza di Commitment (impegno e attenzione) da parte del management aziendale
•    Assenza di monitoraggio e di adeguati interventi correttivi

Quando adottare il Risk Management?

Il grafico sotto riportato evidenzia come sia molto elevato il rischio complessivo nelle fasi iniziali di Approvazione e di Pianificazione del progetto. 

A una prima interpretazione, sembra che il Risk Management vada adottato nei progetti di una certa entità economica, poiché andrebbe a sottrare risorse alla fase di esecuzione/chiusura del progetto.
Non sono d’accordo con questa impostazione. I rischi ci sono anche in progetti esecutivi, di basso importo economico.
Escludendo la produzione seriale di prodotti (ma, per esempio, quanto costa sbagliare il prototipo di un modello di automobile? Quanto costa introdurre nel mercato prodotti che poi non riscontrano il favore della clientela?...), nel caso di implementazione di applicativi (come il CRM) e nel caso della produzione di siti-portali web, in presenza cioè di variabili prevalentemente intangibili come, per esempio, la coerenza della comunicazione con il brand image (immagine di marca), o di variabili derivate dalla Information Architecture come i requisiti di navigazione, di usabilità, di contesto d’uso, ecc. … siamo proprio sicuri che valga la pena abbassare la guardia sul Risk Management, sulla fattibilità? Credo proprio di no.

Nel progetto “Process & Customer Management” circa il 30% delle risorse sono state dedicate alle attività di analisi e pianificazione delle prime due fasi. Il risultato è stato ampliamente soddisfacente. L'azienda, dopo l’implementazione del progetto, ora dispone:
- di un check up della situazione iniziale (as-is) e della situazione auspicata e di prospettiva (to-be)
- di una mappa dei processi implementati e da implementare (WorkFlow compresi)
- di una road map che la supporta sugli step di integrazione effettuati e da effettuare
- di strumenti di CRM in grado di svolgere le funzioni richieste con il personale in grado di utilizzarle a pieno
- della definizione analitica degli strumenti/funzionalità e integrazioni con prodotti di terze parti (anche per gli aspetti implementativi non ancora effettuati)

Il tutto è dovuto all’analisi iniziale ed alla metodologia implementativa: piano + working progress (previsione, prassi, evoluzione della prassi e nuova previsione), un mix tra metodo e adattamento adhocratico.

Tutto è bene quello che finisce bene? Le vere difficoltà sono state le criticità previste e impreviste, riscontrate nella fase Esecuzione… ma questo è un altro articolo…

Leonardo Milan

… Per leggere questo mio articolo nella versione completa: vai sul blog di Vale-Net (www.vale-net.it/blog/)>>

Leonardo Milan

1. Requisiti Utente: REQUISITI CLIENTE e ANALISI FUNZIONALITA'
2. Requisiti di Sistema: ANALISI TECNICA
3. Requisiti del Software: PROGETTO ESECUTIVO D'IMPLEMENTAZIONE
4. Sviluppo
5. Verifiche

Ecco uno schema esaustivo di quanto sopra elencato (Fonte: ing. E. Tramontana - Ingenieria del software), che riporta gli input ed i ruoli/persone coinvolte nel processo:

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Leonardo Milan

Dato che l'implementazione di uno strumento come il CRM richiede risorse sia finanziarie che in termini di tempo, è essenziale comprendere quali siano le cause dei problemi prima di procedere con l'acquisto di una nuova piattaforma di Customer Relationship Management. Il cambio degli strumenti non può essere determinato esclusivamente sulla base di una demo, con la quale ogni strumento tende ad apparire come formidabile.

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Leonardo Milan